時(shí)光如水，歲月如歌。九十年代初期，鋼管市場(chǎng)開(kāi)始走向疲軟的下坡路。為了增強(qiáng)企業(yè)后勁，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在集團(tuán)公司的支持下，磐管廠進(jìn)行了歷史上第一個(gè)最大規(guī)模的技術(shù)改造項(xiàng)目，總投資150多萬(wàn)元的熱軋線改造，即“851”工程。該改造項(xiàng)目的成功，進(jìn)一步擴(kuò)大和完善了無(wú)縫鋼管生產(chǎn)工藝流程。之后，又開(kāi)發(fā)了ф114mmx（4.5～12）mm、Φ118mmx（6～12）mm熱軋無(wú)縫管，油田、油井用35CrMo、捷達(dá)轎車(chē)用15MnAl、汽車(chē)半軸管用45Mn2、石油裂化管，冷軋大小口徑泵筒管等8種新產(chǎn)品，總產(chǎn)量達(dá)6130t，實(shí)現(xiàn)增利240萬(wàn)元。1990年3月冶金部質(zhì)量檢測(cè)中心重新對(duì)磐管廠兩項(xiàng)部級(jí)優(yōu)秀產(chǎn)品：低中壓鍋爐管和合頁(yè)冷軋鋼帶進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，并頒發(fā)鑒定合格證書(shū)。

  因宏觀經(jīng)濟(jì)由計(jì)劃轉(zhuǎn)入市場(chǎng)的初期，市場(chǎng)的疲軟和無(wú)縫鋼管價(jià)格的持續(xù)走低磐管廠也沒(méi)有幸免。從1994年起，磐管廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況一年比一年艱難，鋼管市場(chǎng)供大于求，為了使磐管能夠在低迷的市場(chǎng)中站穩(wěn)，磐管廠采取了科學(xué)有效對(duì)策。在銷售上，對(duì)經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚的老客戶、大用戶，寧讓價(jià)格不讓市場(chǎng)，建立起用戶檔案以便政策的傾斜。同時(shí)又一如既往地抓成本管理，向成本要效益。從而進(jìn)一步強(qiáng)化了管理，并將指標(biāo)分解到了各個(gè)車(chē)間工段班組甚至落實(shí)到人頭。由于策略措施的對(duì)頭，充分發(fā)揮出職工主觀能動(dòng)性，為管廠降低成本增加了效益。在種種舉措的實(shí)施下，磐管廠硬是咬緊牙關(guān)以最小的虧損代價(jià)渡過(guò)了1995年。

  自1996年，磐管廠始終面臨著外部市場(chǎng)銷售不暢，內(nèi)部原料供應(yīng)不足的雙重困難。但在廠黨政班子的帶領(lǐng)下，全體職工團(tuán)結(jié)一心、統(tǒng)一思想、頑強(qiáng)奮戰(zhàn)。在堅(jiān)持以銷定產(chǎn)、產(chǎn)銷結(jié)合的策略下，又使內(nèi)部改革得以繼續(xù)深化。這樣“一切為了生產(chǎn)，生產(chǎn)為了銷售”的思路得以充分認(rèn)可，并取得了可喜成果。在加大管理力度后，形成了產(chǎn)、供、銷一條龍，環(huán)環(huán)相扣，生產(chǎn)更加趨向系統(tǒng)化。

  在進(jìn)入1997年后，由于鋼管市場(chǎng)仍然蕭條，使得磐管生產(chǎn)不能滿負(fù)荷的運(yùn)行。面對(duì)這嚴(yán)峻的形勢(shì)，磐管人沒(méi)有慌亂，積極地想辦法、定措施，首先在全員中開(kāi)展了“生存與發(fā)展”大討論活動(dòng)，使職工的思想有了更大的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了職工的效益意識(shí)，與此同時(shí)又進(jìn)行節(jié)能降耗保指標(biāo)攻關(guān)。加大管理力度，

  鼓勵(lì)興辦經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)外創(chuàng)收向市場(chǎng)要效益。在生產(chǎn)不景氣的情況下，對(duì)熱軋車(chē)間設(shè)備進(jìn)行了改造，新裝了四架抱輥，大幅度降低了頂桿的消耗。對(duì)工具干燥爐進(jìn)行了改造。冷拔機(jī)風(fēng)動(dòng)改為鏈動(dòng)，冷拔制頭機(jī)改造取代空氣錘等一系列技改工程的實(shí)施，大大降低了能耗，提高了成材率，減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度。改善了員工工作環(huán)境。

  1998年，是磐管發(fā)展史上生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境最惡劣的一年，鋼管市場(chǎng)異常蕭條，形勢(shì)更加嚴(yán)峻。磐管廠黨政班子審時(shí)度勢(shì)，及時(shí)決策，為適應(yīng)不斷規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、用人制度、分配制度、管理制度等各方面都進(jìn)行了大膽改革探索。為精干主體、在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的同時(shí)，全方位的精減了人員，大大提高了工作效率，降低了非生產(chǎn)開(kāi)支。在分配制度上，堅(jiān)持以調(diào)動(dòng)職工積極性為原則，實(shí)行中層干部模擬年薪制，在熱軋、冷拔兩大主體車(chē)間試行“集體計(jì)件工資制”，徹底打破了原有工資的發(fā)放形式，本著“同崗?fù)健⑼瑣彶煌健钡脑瓌t，使職工內(nèi)部形成了互相制約的利益共同體。并設(shè)立了考核工資，增強(qiáng)了職工的危機(jī)感和緊迫感，加強(qiáng)了輔助單位的創(chuàng)收力度，鼓勵(lì)對(duì)外向社會(huì)要效益，取得了明顯效果。各項(xiàng)改革措施深化，為管廠的生存贏得了一席空間。

  到1998年12月1日，磐管廠改制為通化鋼鐵集團(tuán)磐石無(wú)縫鋼管有限責(zé)任公司時(shí)，已基本渡過(guò)了最為艱難的時(shí)刻，而且迎得了大量的客戶。這種種措施的實(shí)施使磐管公司在困境中仍毫不迷茫的繼續(xù)向前發(fā)展。